14/09/2026
337ème dimanche du temps extraordinaire
« Je ne perds jamais, soit je gagne, soit j’apprends » Nelson Mandela
Je fais suite au texte de dimanche dernier, qui traitait de la confiance en entreprise. Texte encore disponible gratuitement sur les pages Facebook de toutes les bonnes agences de voyages.
Beaucoup de choses se sont passées dans ma semaine : deux foires, à Sedan et à Verdun, où je fus chaleureusement accueilli par Carole et ses équipes, une intervention au lycée de Bazeilles le jour-anniversaire des 25 ans des attentats du 11 septembre 2001 – ça ne s’invente pas -, des rencontres difficiles avec des fournisseurs dont les coûts explosent et que cela chatouille de nous les répercuter violemment, une escapade à Dijon pour faire le point avec notre service de voyages scolaires et linguistiques, et deux ou trois autres trucs dont je ne peux pas encore vous parler… J’ai même hérité de quatre bébés de Ginkgo Biloba en cadeau d’anniversaire, qui sont vraiment magnifiques et que j’ai hâte de replanter en pleine terre. Bref, une semaine bien remplie qui se termine par un week-end de repos bien mérité !
Après ce marathon et ces réflexions sur la confiance, se pose forcément la question de la délégation. Je délègue beaucoup. Trop peut-être, parfois, et sans forcément le dire. Ceux qui sont autour de moi le savent : j’ai un management assez atypique, du style « lâcher prise et laisser faire », fondé sur la confiance que je place en l’autre et en ses compétences. Je laisse mes équipes se tromper, tant que leurs erreurs ne me semblent pas avoir de trop grosses conséquences. Car l’échec est sans aucun doute le meilleur moyen pour progresser. Malheureusement, on n’apprend que très peu des échecs des autres…
Bien sûr il faut, pour que l’entreprise survive et garde sa place autour de la table de jeu, que les réussites soient plus nombreuses que les plantages. La réussite a deux vertus : elle permet de faire des économies pour financer les erreurs, et elle alimente la confiance qu’on a en soi, nécessaire moteur de l’entrepreneur. L’échec, de son côté, a de grandes qualités pédagogiques : il vous apprend l’humilité, l’opiniâtreté, la sobriété et plein d’autres choses très utiles… Comme Mandela, on gagne à tous les coups.
Revenons à la délégation. Comment en fixer les limites ? Faut-il d’ailleurs en fixer les limites ? Car dans notre deuxième famille, les missions des managers sont floues et larges. Ce sont souvent des chefs d’entreprise très complets, aboutis ou en devenir. Il y a bien entendu des domaines où j’ai le dernier mot, notamment quand de grosses sommes d’argent sont en jeu, mais je décide très rarement sans solliciter leur avis. La décision prise est la plupart du temps un consensus dur et engageant auquel tout le monde adhère, chacun étant conscient de ses avantages et de ses inconvénients.
Cette délégation large et floue peut légitimement faire peur, surtout à des collaborateurs qui ont connu d’autres entreprises par le passé, où le contrôle et la procédure régnaient en maîtres. Car un grand pouvoir implique de grandes responsabilités ! Et forcément beaucoup de mauvaises décisions, d’où l’importance de reconnaître à nos collaborateurs un droit à l’erreur. Souvenez-vous : la pire décision reste de ne pas en prendre. Et toute action comporte une part de risque, une probabilité de se tromper : personne n’est infaillible.
Toutefois, pour que l’action engage celui qui la pilote, il faut aussi que celui-ci ait en partie « joué sa peau ». Que l’erreur lui coûte. J’emprunte l’expression à Nicholas Taleb et à son excellent livre « Jouer sa peau ». Taleb évoque dans ce livre l’origine de la loi du Talion « œil pour œil, dent pour dent », qui apparaît pour la première fois sur la pierre du roi babylonien Hammurabi, gravée il y a près de quatre mille ans et qu’on peut voir exposée au musée du Louvre. Celui qui commet une faute doit payer pour cette faute.
Chez nous, l’échec ou la réussite ont un impact direct sur la rémunération de nos managers. Cet impact est limité, car il ne doit pas devenir une fin en soi ni une obsession du quotidien. Une partie des richesses créées est reversée à nos collaborateurs sous forme d’intéressement. Leurs erreurs ont forcément un impact sur leurs performances économiques, et donc sur leurs primes.
Je m’aperçois que je tourne autour du sujet de la délégation sans jamais vraiment m’y frotter. Car c’est un sujet difficile. J’aurais tendance à penser que le champ d’intervention d’un collaborateur sera élargi jusqu’au moment où il touchera ses limites, quelle que soit leur nature. Cela implique que le manager doit comprendre à partir de quel moment ce « lâcher prise » doit laisser place à une reprise en mains. Le travail en équipe peut repousser les limites de la non-compétence, élargissant les savoirs, les expériences, les chemins de réflexion. Mais le manager « chef d’entreprise » est souvent un général solitaire, seul avec ses limitations naturelles. Moi le premier.
Vous l’aurez compris en débroussaillant ces réflexions exploratoires : la confiance implique une forte délégation – avec tous les risques d’erreur qui l’accompagnent. Le droit à l’erreur n’est pas incompatible avec une juste punition, idéalement une autopunition. Et cette erreur est elle-même indispensable pour apprendre, et progresser vers davantage d’autonomie. Heureusement, les succès du quotidien sont là pour reconstituer la motivation et la confiance en soi, et financent les erreurs des uns et des autres. L’équité suppose que ce ne soit pas toujours les mêmes qui se trompent.
Ceci était mon deuxième texte sur la confiance. Vous l’aurez découvert, le sujet de la délégation n’est pas simple. Mais jusqu’ici, je n’ai jamais trouvé meilleure méthode pour faire grandir mes collaborateurs. Je suis preneur de vos réflexions ! A dimanche prochain !
